Anlass und Zweck klar definieren
<aside> ⛔ Kein Anlass für Meeting: Status-Update, Informationsaustausch, untereinander synchronisieren ⇒ findet im digitalen Workspace statt (und nur dort).
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Flowchart: Brauchen wir dieses Meeting?
Flowchart: Brauchen wir dieses Meeting?
Legitime Anlässe z. B.
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Entscheidungsfindung
Benötigt:
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Alle erforderlichen Expert:innen im Meeting (aktiv oder konsultativ)
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Alle nötigen Entscheider:innen im Meeting, um Entschlüsse handlungsfähig zu verabschieden.
<aside> ⚠️ Ein Entscheidungsmeeting dessen Ergebnis erst eine weitere Entscheidung benötigt, ist keines – sondern unnötiger Aufwand (muda).
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Alle erforderlichen Informationen rechtzeitig zugänglich gemacht und gedanklich verarbeitet. ⇒ Best Practice: z. B. Amazon Memos (Bei überbeschäftigten Stakeholdern notfalls ca. 30 min. zur stillen gemeinsamen Sichtung der Materialen zu Beginn einplanen. Das sollte bei ausgereiften hybriden Arbeitsweisen aber eigentlich nicht mehr nötig sein)
<aside> ❓ Asynchrone Alternativen berücksichtigt?
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«Inspect & Adapt» ⇒ Reflektion und gezielte Verbesserung von Arbeitsweisen und (zukünftigen) Arbeitsresultaten (z. B. agile Retrospektive).
<aside> 💡 Voraussetzung für erfolgreich lernende Organisation
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Benötigt:
- empirisches Vorgehen
- psychologische Sicherheit
- Freiheit von Schuldzuweisungen
- wertschätzendes Verhalten
- Vertraulichkeit (Gruppe entscheidet, was nach außen getragen wird; keine impulsiven Einzelaktionen aufgrund der Einsichten/Ergebnisse)
- Lösungsorientierung
- verantwortliche Nachverfolgung der Ergebnisse
- regelmäßige Kadenz
<aside> ☝ Tipp: Informationen für Retrospektiven & Co. lassen sich asynchron zusammentragen. Faustregeln: individuell und reflektiv ⇒ asynchron individuell und generativ ⇒ asynchron möglich, synchron ggf. qualitativ besser (profitiert von Timeboxing und Gruppenkontext) ⇒ Best Practice: offenes Whiteboard oder Dokument
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Generative Arbeit (z. B. Ideenfindung und -synthese, Problemlösung)
<aside> ☝️ Tipp: Kann auch spontan erfolgen. Faustregel: wenn ihr innerhalb kurzer Zeit viele Nachrichten zu einem Thema hin- und herschickt, ist das ein Signal für ein Ad-hoc-Meeting.
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Planung
Voraussetzung: alle TN verfügen über alle nötigen Informationen und Materialien, ggf. Vorarbeit erfordern
⇒ Best Practice: Abbruch falls sich Informationsstand in der Gruppe als unzureichend für Klärung/Fortschritt erweist ⇒ «Hausaufgaben» verteilen & neuen Termin ansetzen
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All-Hands
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Stand-up
Achtung! Nicht als belangloses Status-Update missbrauchen! (siehe oben):
<aside> 💡 Sichtbarkeit und Zugänglichkeit sind fundamentale Prinzipien erfolgreicher Zusammenarbeit auf Distanz ⇒ Arbeit muss für alle Beteiligten asynchron nachvollziehbar sein.
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«Das habe ich gestern gemacht… Das mache ich heute…» sollte in eurem Workspace bzw. eurem Planungstool für alle sichtbar sein. Und ist zudem nicht relevant – Stichwort «ergebnisorientiertes Arbeiten»: ein Häkchen auf der Todo-Liste ist kein Resultat.
Was euch ggf. blockiert, habt ihr ebenfalls dort festgehalten und asynchron entsprechend kommuniziert.
<aside> ☝ Tipp: grundsätzlich bedeutsamere Leitfragen für Stand-ups (und wirkungsvoll gegen «Belangloseritis») sind z. B.
- Haben wir Fortschritt auf unsere Ziele hin gemacht? Welchen? Falls nicht: was war hinderlich?
- Wie zuversichtlich sind wir, unsere Ziele zu erreichen?
- Wo haben wir Handlungs-, Reflektions- oder Korrekturbedarf?
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<aside> 💡 Viele erfolgreiche Remote-Teams praktizieren asynchrone Check-ins statt synchroner Stand-ups. Besonders wenn sie nicht innerhalb derselben Zeitzone arbeiten. Bei acework haben wir den Check-in auf eine kleine persönliche Frage reduziert, um für einander sichtbar zu sein und das Wir-Gefühl zu stärken.
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1:1
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Verbundenheit – Wir-Gefühl und sozialer Zusammenhalt
- Wichtiger Anlass für eine synchrone Zusammenkunft in hybriden oder vollständig verteilten Teams
- Als eigenständiges Meeting (dann i. d. R. in Form eines Team- oder Firmenrituals) sowie als fester Bestandteil anderer Zusammenkünfte
⇒ Best Practice: soziales Sandwich – sozialer Eingangsteil (informell, rituell), ergebnisorientierter Hauptteil (instrumental, transaktional) und sozialer Ausgang (rituell) in allen virtuellen Meetings.
Robuste Agenda
Eine gute Agenda funktioniert auch im worst case ⇒ flexibel in den Details, konsequent in den 3 kritischen Komponenten jeder Agenda: Ideen (Inhalte), Menschen, Zeit
<aside> ☝ Tipp: Agenda nicht als Stichpunkte sondern als Fragen formulieren.
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Anwesenheit aller Teilnehmer:innen begründen
Schluss mit Einladungen aus reiner Gewohnheit. Wer nichts konkretes zum Gelingen eines Meetings beitragen kann, hat dort auch nichts verloren. Hierbei hilft die Fragen-Agenda: kann der:die Eingeladene deren Beantwortung unterstützen – und wenn ja, wie?
⇒ Best Practice: keine Einladung ohne Begründung für die Anwesenheit.
Ebenfalls unnötig: Teilnehmer:innen, die nur für 5 Minuten der Agenda benötigt werden, für die gesamte Zeit zu blockieren. ⇒ Lassen sich Themen, die mehr TN als der Rest des Meetings benötigen an den Anfang oder ggf. das Ende legen? Oder in ein eigenes Kurzmeeting auslagern?
Meetings ggf. budgetieren
<aside> 💡 Ein 1-stündiges Meeting mit 6 Teilnehmer:innen ist kein 1-stündiges sondern ein 6-stündiges Meeting mit entsprechenden Kosten! 😱
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Die realen Kosten von Meetings konsequent sichtbar zu machen und ggf. im zweiten Schritt zu budgetieren, kann euch helfen, eure Meetingkultur nachhaltig zu verändern.
Meeting-Grundrollen klären und trennen:
- Eigentümer:in – Stakeholder, der:die das Meeting einberuft, die Inhalte und den Erfolg verantwortet
- Facilitator:in – Prozessbegleitung. Eine:n Facilitator für Meetings als Standard einzuführen, ist die effektivste und nachhaltigste Intervention für bessere Meetings! Wichtig: Facilitator muss weitestmöglich neutral sein ⇒ möglichst keine Stakeholder als Facilitatoren
- Notator:in – Visualisierung und Notat der Inhalte während des Meetings für alle sichtbar. Kein klassisches Protokoll sondern Live-Unterstützung der TN.
- Teilnehmer:innen – tragen inhaltlich dazu bei, das Ziel des Meetings zu erreichen
- Sonstige Stakeholder, die nur informiert werden müssen oder wollen: keine Teilnahme ⇒ stattdessen z. B. Aufzeichnung bereitstellen ⇒ Best Practice: Meetings aufzeichnen – bei z. B. Bridgewater schon lange Standard, früher noch mit Videokamera im Konferenzraum – virtuell heute nur noch ein Knopfdruck mit Transkription und Zusammenfassung mittels AI)
Parkinsonsches Gesetz («work fills the time alotted») berücksichtigen
⇒ Best Practice: deutlich kürzere Termine als Standardeinstellung. Oft sind 15 min. bereits genug.
Gruppengröße: ideal 5-7
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< 5 Personen: eingeschränkte Diversität von Ideen etc. ⇒ Kreativitätsblockade
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> 7 Personen: Konvergenz stark behindert ⇒ Entscheidungsblockade
ℹ️ Jede Person in einer Gruppe hat mit jeder anderen eine potenzielle Nicht-Übereinstimmung (inhaltliches Verständnis, Ziele, …) ⇒ erzeugt Tangenten im Ablauf. Kombinatorik zeigt: steil wachsende Komplexität der Kommunikation in der Gruppe bei zusätzlichen Mitgliedern ⇒ Abgleich und Entscheidungsfindung in Gruppen > 7 Personen massiv behindert.
⇒ Best Practice: größere Gruppen aufteilen – Konvergenz erst innerhalb der Gruppen, dann erst der Gruppen untereinander (⇒ 1-2-4-All und ähnliche Formate wie z. B. World Café)
Gehirnfreundlichkeit
<aside> 💡 Wir können nur ca. 7(±2) Konzepte über 10 min. lang gleichzeitig im Kopf behalten
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⇒ Best Practice: Inhalte in gut portionierte Pakete aufteilen
<aside> 💡 Zuhören ist ineffektiv, wir behalten Gehörtes nur sehr kurz und wenig davon
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⇒ Best Practice: kluge Zeitstruktur (Rhythmus und Kadenz) sorgt für Qualität und beugt kognitiver Ermüdung vor
- max. 20-30 min. ohne Pause
- getaktet in Blöcke von max. 10 min.
⇒ Best Practice: parallel visualisieren und/oder verschriftlichen
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Benötigt: digitales Whiteboard oder offenes Dokument, in dem mindestens eine Person diskussionsbegleitend alles wesentliche festhält.
- Achtung: in generativen Meetings wird ein:e alleinige Aufzeichner:in zum Bottleneck. ⇒ besser: alle TN arbeiten parallel auf dem Whiteboard oder im Dokument
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Paralleles notieren und visualisieren hilft allen TN, Gehörtes vor Augen (sic!) zu behalten und damit effektiver zu denken. Daneben erleichtert es deutlich den gedanklichen Abgleich innerhalb der Gruppe ⇒ Wurden alle (mir) wichtigen Punkte auch von allen anderen erfasst? Sprechen wir tatsächlich über das gleiche oder glauben wir das bloß? Fehlt ggf. noch etwas zum Verständnis oder zur Entscheidungsfindung? etc.
⇒ Best Practice: Timeboxing
<aside> 💡 Moderater Stress macht Arbeit in der Gruppe am erfolgreichsten. Der hierdurch erzeugte Fokus beugt zudem qualitätsminderndem Multitasking vor. Und schafft damit gleichzeitig den Raum, um die zu Multitasking verleitende Arbeitslast anschließend besser zu bewältigen.
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Ausnahme: Kein Timeboxing für tiefe Exploration, z. B. bei Innovations- und Strategiethemen. Sorgt dafür stattdessen unbedingt für größere Zeitblöcke frei von jeder Unterbrechung. (⇒ «Deep Work»)
<aside> 💡 Stellt euch z. B. eine Jongleurin vor, die sehr viele Bälle gleichzeitig so lange wie möglich in der Luft zu halten versucht. Die Qualität des Ergebnisses hängt von der Anzahl der Bälle (⇒ für unser Arbeitsgedächtnis verfügbare Informationen) und der Dauer des Akts (Bearbeitungstiefe) ab. Mit jeder Unterbrechung fallen die Bälle vollständig zu Boden. Timeboxing begrenzt hier sowohl die Anzahl der gleichzeitig aufnehmbaren Bälle als auch die Dauer des Akts. Gleichzeitig kann Timeboxing helfen, erstmal möglichst viele unterschiedliche Bälle zu finden, auszuprobieren und ein Gespür für diese zu entwickeln.
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Fangt im Zweifelsfall mit Timeboxing an und bearbeitet nur die Herausforderungen, bei denen ihr auf diese Art qualitativ nicht weiterkommt später im Tiefenfokus.
Beispiel: möglichst große Bandbreite an Optionen gemeinsam im Timeboxing-Modus generieren, anschließend im Tiefenfokus gründlich erkunden, erweitern, kombinieren.
«Gemeinsam allein» ⇒ weniger diskutieren, mehr produzieren (parallel in digitalem Workspace)
Das Grundprinzip Schreiben > Sprechen löst mehrere klassische Probleme in Meetings auf einmal:
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Inklusion: Alle TN kommen gleichrangig zu Wort, keine Stimme dominiert den Raum. Positiver Nebeneffekt: für z. B. introvertierte Menschen im Team deutlich weniger anstrengend. Das lässt sie deutlich besser denken – und macht das Team insgesamt erheblich leistungsfähiger.
<aside> 💡 Introversion ≠ Schüchternheit. Für viele Menschen ist direkte soziale Interaktion zwar wünschenswert aber unveränderlich kognitiv anstrengend. Intelligente Unternehmen berücksichtigen das in ihren Arbeitsweisen und Prozessen: gelingende Inklusion erschließt enorme Talentpotenziale.
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Qualität der Wortbeiträge: minimale Verschriftlichung hilft dabei, Beiträge zu reflektieren bevor man sie äußert.
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Dokumentation: statt der klassischen Protokolle (die eh fast niemand liest) entsteht parallel eine schlanke Aufzeichnung, die alles Wesentliche beinhaltet. Zusätzlicher Vorteil: es kann direkt asynchron an das Meeting angeknüpft und nahtlos weitergearbeitet werden. (siehe auch: parallel visualisieren/verschriftlichen)
Meeting-Etikette: explizit und verbindlich (Facilitator wacht über Einhaltung)
Beispiel: Meeting-Normen (acework) – Achtung: «Kamera an» kann als Norm unter Inklusions-Gesichtspunkten problematisch sein. Achtet darauf, dass eure Etikette für alle bei euch funktioniert. Ausgereifte Remote-Arbeitsweisen sind bei richtigem Einsatz mächtige Inklusionswerkzeuge.
Raum für soziales Miteinander schaffen ⇒ soziale Bedürfnisse nicht huckepack auf die Arbeit aufsetzen sondern explizit einplanen.
<aside> 💡 In vielen Unternehmen die erfolgreich remote arbeiten, nimmt das geplante Miteinander einen großen Teil der Meetings ein. Arbeit und Kommunikation finden dagegen mehrheitlich asynchron statt.
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Übergangsrituale unterstützen Zusammenhalt, Konzentration und gesunde Zeitstruktur
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Vorlage zur Ritualgestaltung (Stanford Ritual Design Lab/acework)
